共创如何“架构”未来？蒋青云：未来企业都是网络化生存，越共创越强大！

价值共创的本质是谋求幸福。网络社会背景下，价值共创可以被应用到企业经营管理的方方面面，如人力资源管理方面的的外包或劳务派遣，通过价值共创，一方面降低了公司的成本，另一个方面提升了公司的灵活性。这就是为什么我们在企业社会责任（CSR）或者环境、社会与公司治理（ESG）中倡导价值共创，目的是通过共创实现社会价值最大化。

通过合作也可发挥参与双方各自的专业化优势和特点。更重要的是获得幸福感，社会价值创造本质上是谋求幸福的一个手段，这其中不只是经济利益，也有社会性心理利益，不论是做慈善还是环保，我们做到的都是更有利于社会利益的事情。在很大程度上它是一种非经济活动，主要目的是为了获取社会的或者心理的利益，并不把经济利益放在首位。

在承担社会功能的同时提升自身综合能力。从未来趋势来讲的话，社会利益必须是内化为公司的战略目标， ESG也是倡导这种理念，就是当你不能解决社会问题的话，说明公司的战略可能就是有问题的。通过价值共创，企业不仅助力社会问题的解决，同时也能够反哺自身的业务，这就是通过发挥专业化合作的优势来实现共创收益的最大化。

以全球500强公司耐克公司为例，耐克公司曾一度备受“血汗工厂”指责的困扰，但是随着耐克公司可持续发展理念的转变，他们现在也非常重视ESG战略，他们通过技术研发来从废旧物中提取应用材料，节省能源资源消耗的同时也能够改变公司的投入。可见，公司的价值观对公司战略的制定具有根本性的导向作用。

这种公司战略的改变实质上是公司面向未来的韧性提升的过程：企业对社会角色的认知改变→企业价值观的改变→企业商业模式与价值链的改变→企业可持续发展能力提升。在这个发展过程中，公司不仅能够获取直接的经济收益，还可以获得各个利益相关方的支持，使得公司综合能力提升。所以说，企业要把社会价值共创内化为企业战略的组成部分。

价值共创的重点：基于主营业务，联合价值链上的合作伙伴。价值共创的“6步行动法则”包括投入、协同、带动、创造、转化与溢出以及对应的24个管理行为作为理论依据。

这一个是思路和方法论。企业的社会价值共创不一定要完全经过这6步，有时候也可以跳跃化发展。对不同属性的公司来讲，每个公司都可以有自己的实践方法。

如平台型公司可以基于平台来提供共享机会，然后整合平台上的所有利益相关方来一起开展价值共创；非平台型公司，可以从更多关注主营业务入手，然后联合企业价值链上的合作伙伴去做，才能实现共创效益的最大化，这也是价值共创的重点。

基于主营业务的专业化合作就是价值共创最佳的一种状态，因为社会网络合作本身讲的就是专业化，合作都是基于自己的核心业务来做的，而互联网的发展，让合作沟通的成本越来越低，这也为企业的价值共创合作提供了便利。

企业规模影响企业的社会网络动员能力，中小企业也可发挥特色作用。大多数企业都是节点型的企业，他们动员网络资源的能力有限，只能通过参与合作来进行价值共创。因为企业首先还得生存，它得有生存的基础，然后再来考虑如何溢出，社会价值在某种程度上是一个收益的外溢。

社会价值可以说是突破了经典意义上的企业战略模型，就是说企业不只是为了创造利润，还有履行社会责任。小企业也可以开展价值共创，通过力所能及地为周边的社会价值服务，比如说为农村希望小学捐一些物品，也可以依托一些公益平台或者社会机构来做，主要是要有社会价值和社会网络的意识；而大企业对资源的动员能力比较强，开展价值共创的优势也更为明显。

未来的价值共创：协同过程让共创方关系更稳固，也让彼此更强大。未来的企业都是网络化生存的，越共创网络的效率越高，所以这是一个螺旋效应，企业之间的协同与互动越多，关系就会越强大。网络就是一种互动关系，就是我们通过共创来创造更强大的网络，企业的未来就是生存在一个强大的社会网络上，网络本身的一个效率也取决于我们的共创效率。

例如早期的企业联盟就是通过企业间的合作来开展技术研发并共享专利，包括通用汽车和丰田公司的一个联盟，英特尔和windows为跟苹果竞争所建立的联盟合作，还有TCL和飞利浦共享供应链网络的合作等等。所以，正是这样的共创造就了未来网络化的企业和网络化的未来。简言之，价值共创其实就是在建立和利益相关方之间越来越强的网络，对我们就是价值。

如今，新冠疫情席卷全球，世界各地冲突不断，整个社会的不确定性因素也更大，企业面临的危机是更重的。因此，在充满不确定因素的情况下，网络的重要性得以凸显。社会化网络的出现就是为了应对外部环境的不确定性而带来的结果，而在互动与协作中也就会让网络越来越强大。